Investeren in sociale veiligheid is investeren in de effectiviteit van je organisatie
Een jaar geleden hebben collega’s van een afdeling bij een Medisch Centrum gezamenlijk een intensief traject doorlopen om de cultuur, structuur en het leiderschap binnen de organisatie te versterken, met als doel een werkomgeving te creëren die open en sociaal veilige communicatie, aandacht voor medewerkers, samenwerking en de effectiviteit van de afdeling versterkt.
Dat traject is in gang gezet na diverse meldingen over ervaren sociale onveiligheid in de organisatie, en over sociaal onveilig gedrag van de voorzitter, die is vertrokken.
De groep stond voor de uitdaging om zichzelf na vertrek van de voormalige voorzitter op een nieuwe, democratische wijze te herstructureren en onderlinge samenwerking te ontwikkelen, onder leiding van een interim-voorzitter uit eigen gelederen. Als procesbegeleiders waren wij bij dit traject betrokken.
Het proces
De interventies in dit ontwikkeltraject waren gericht op het totale systeem van de afdeling, met zowel aandacht voor de ‘bovenstroom’ (organisatiestructuur, rollen, procedures, leiderschap en HR) als de ‘onderstroom’ (ontwikkelen van open en sociaal veilige communicatie en vermogen met conflicten om te gaan, ontwikkelen van een feedbackcultuur).
Vanuit een groepsdynamisch perspectief kan deze periode worden gezien als een groeiproces waarbij de groep door een ‘storming’-fase ging en richting de ‘norming’-fase bewoog. Er zijn duidelijke stappen gezet in het gezamenlijk bespreken en vaststellen van normen en afspraken, wat belangrijk is voor het waarborgen van sociale veiligheid in de toekomst.
Als onderdeel van het proces zijn diverse open gesprekken gevoerd over versterking van open en sociaal veilige communicatie en de onderlinge samenwerking, de benodigde organisatorische randvoorwaarden hiervoor en het soort leiderschap dat hieraan bijdraagt. Hierbij was de groep uiteindelijk in staat om sociale veiligheid bespreekbaar te maken en daarmee sociale veiligheid te bevorderen. De teamleden zijn zich daardoor meer bewust geworden van sociaal onveilig gedrag en zijn hierop meer alert geworden. Enkele collega’s hebben open feedback gegeven over ervaren
sociaal onveilig gedrag van enkele leidinggevenden. Er zijn stappen gezet in het bespreekbaar maken van onderlinge tegenstellingen en conflictpunten, al bleef dit lastig en werden deze veelvuldig indirect geuit en via leidinggevenden of anderen aangekaart.
Bij de formele afronding van het traject werd vastgesteld dat het van belang is om vaardigheden in het open en constructief hanteren van conflicten en het geven en ontvangen van feedback verder te ontwikkelen, waarbij luistervaardigheid en bereidheid tot zelfreflectie essentieel zijn. Dit als normaal aspect van samenwerking en waarbij wederzijds respect vooropstaat. Ook is het bij verschil in invloedspositie van belang dat de leiding en eventueel vertrouwenspersonen in onderlinge samenwerking zo nodig interveniëren bij ervaren sociale onveiligheid, met duidelijke feedback en zo nodig consequenties bij het uitblijven van gedragsverandering.
Ook op het gebied van organisatiestructuur en leiderschap zijn duidelijke stappen gezet: er is een nieuwe organisatiestructuur doorgevoerd met minder hiërarchie en meer democratische besluitvorming. Er is niet langer sprake van een situatie waarin ‘één persoon alles bepaalt’. Invloed is meer gespreid door o.a. roterende rollen, meer transparantie en inspraakprocedures, waardoor macht minder geconcentreerd is en misbruik hiervan beter kan worden tegengegaan.
De voormalige leidinggevenden hebben geen managementrol meer en de expertisegroepen bieden iedereen keuzevrijheid en een stem. Voor leidinggevende rollen is het niet langer een vereiste om inhoudelijk over de hoogste kwalificaties te beschikken. De voorzitter van de groep is voor het eerst democratisch gekozen en het gewenste leiderschap is meer faciliterend en participatief dan bepalend. Aandacht voor het welzijn, het functioneren en de ontwikkeling van collega’s wordt geborgd door o.a. mentoring en herinvoering van jaargesprekken. Verder lijkt het waardevol nog een gezamenlijke visie te formuleren die de verschillende disciplines van de groep verbindt en het gezamenlijke belang verduidelijkt. Daarnaast is het verder wegnemen van barrières die samenwerking in de weg staan belangrijk voor verdere ontwikkeling van de groep, evenals aandacht voor leiderschapsontwikkeling.
Resultaat
Met het ontwikkelingsproces is door collega’s van de afdeling een indrukwekkende stap gezet richting een open en sociaal veilige werkomgeving. Er is gezamenlijk duidelijk vooruitgang geboekt in termen van bewustzijn, open en sociaal veilige communicatie, organisatorische condities en leiderschap. Daarbij is de aanzet gedaan voor een meer inclusieve en democratische cultuur met aandacht voor individueel welzijn en ontwikkeling. Een jaar na dato is de sfeer binnen de afdeling merkbaar verbeterd en mensen werken er nu graag. Ook gaat het goed met de nieuw
democratisch gekozen voorzitter; er is tevredenheid onder medewerkers over hoe deze het doet.
Verder lijken bestuur, leidinggevenden en medewerkers zich meer bewust te zijn geworden van het belang van effectief, sociaal veilig leiderschap. Er is een leiderschapsprofiel ontwikkeld als richtsnoer voor het bewustmaken, onderzoeken, ontwikkelen en monitoren van de gewenste vaardigheden en effectiviteit van leidinggevenden. Ook nemen nieuwe leidinggevenden bij de start in hun rol deel aan een ontwikkelassessment, als startpunt voor doorlopende monitoring en ontwikkeling van effectief en sociaal veilig leiderschap. Voormalige leidinggevenden wiens gedrag als onveilig werd ervaren, staan nu meer langs de zijlijn, op afstand van het team. Er is een individueel coaching traject ingezet met een leidinggevende wiens gedrag als onveilig werd ervaren.
Ook is er nog ruimte voor verdere ontwikkeling, vooral op het gebied van conflicthantering, het ontwikkelen van een feedbackcultuur, het blijven waarborgen van sociale veiligheid en gerichte aandacht voor leiderschapsontwikkeling. Verder lijkt een individueel coaching traject van een
voormalig leidinggevende wiens gedrag als sociaal onveilig werd ervaren vooralsnog geen zoden aan de dijk te hebben gezet voor daadwerkelijke gedragsverandering. Bij diepgewortelde sociaal onveilige gedragspatronen lijkt een intensief programma noodzakelijk voor daadwerkelijke bewustwording en gedragsverandering.
Wat werkt
Wat we ook in dit begeleidingstraject weer gemerkt hebben dat wél werkt:
- Sociaal onveilig gedrag onderkennen en aanhangig maken bij vertrouwenspersonen, leidinggevenden, collega’s en bestuur. De schijnwerpers erop zetten en de aandacht vestigen op een publiekelijk bekendgemaakt verbetertraject (óók wanneer een minderheid sociale onveiligheid ervaart).
- De rollen en besluitvormingsstructuur zodanig veranderen, dat sociaal onveilig gedrag van leidinggevenden minder kans krijgt invloed uit te oefenen; op een zijspoor zetten, machtsverhoudingen nivelleren en tegenspraak organiseren.
- Een leiderschapsprofiel opstellen en leidinggevenden bewust maken van gewenst en ongewenst leiderschapsgedrag. Leidinggevenden laten deelnemen aan een ontwikkelassessment, gevolgd door continue monitoring en ontwikkeling. Leiderschapscompetenties onderdeel maken van de beoordeling, naast vakinhoudelijke bekwaamheid.
Martine Laudy, organisatiepsycholoog AVOP maart 2025
