In de blog van februari 2016 heeft Stefan Heinis de HR trends geschetst in de ICT branche (en het verschil met de HR prioriteiten in de andere branches). In deze blog wil ik dieper ingaan op één van deze HR trends namelijk ‘Leiderschapsontwikkeling’.
Het landschap van ICT bedrijven in Nederland bestaat voor 96 % uit organisaties met 10 of minder medewerkers. 175 bedrijven hebben 100 medewerkers of meer en in totaal zijn er 265.000 mensen werkzaam. Van deze mensen is het ZZP-cohort groeiende maar in het algemeen is er een tekort aan (hoog opgeleide) ICT’ers.
Zoals Stefan schreef is leiderschapsontwikkeling in de ICT branche een ondergeschoven kindje. Het intensieve klantencontact , concurrentie, snelle technologische ontwikkelingen, maatwerk in plaats van standaardoplossingen en het samenwerken met en leren van klanten vragen van ICT’ ers:
- flexibiliteit
- goede relationele vaardigheden (de contactpersoon die ‘de cursus’ heeft gehad en begrepen valt tegenwoordig zo op tov degene die onbewust is van de effecten van zijn optreden in het contact als dienstverlener).
- verantwoordelijkheid (want de ICT’er in de uitvoering heeft vaak goed zicht op het beoogderesultaat).
Bij de grote internationale spelers op de consultancy markt zoals Atos en Accenture wordt er meer aandacht besteed aan professionele ontwikkeling , training en autonomie van de kennisprofessional. De kleine regionale spelers (die zoals gezegd 96% van de markt beslaan) worden vaker ‘amateuristisch’ aangestuurd. Dat kan enerzijds op een ouderwetse autocratische stijl zijn met sterke nadruk op top down controle (zoals vaak de in het vak senior geworden directeur zelf is ‘opgevoed’). Amateurisme kan ook de vorm hebben van een stuurloze chaos (Sjors-en- de- rebellenclub-model zeg maar). Nog een indicatie van het ‘gemankeerde’ managementniveau in de ICT branche zijn de resultaten van onderzoeksbureau Effectory onder dik 5000 ICT’ers in Nederland. De ICT ‘er is een vol punt ontevredener over hun baas dan andere professionals (het landelijk gemiddeld is 6.6 ). De ICT’ers zijn ontevreden over de mate van stimulatie door hun baas en krijgen minder feedback van hun leidinggevenden dan in andere branches.
Kortom, de leidinggevende moet zich meer gaan bemoeien met zijn mensen, want de capaciteiten van de medewerkers wordt niet ten volle benut.
Waar te beginnen en waar zitten de bottlenecks?
Een beginsel uit de coaching- en veranderkunde is dat mensen wel willen en kunnen veranderen maar niet veranderd willen worden. De veranderurgentie of behoefte van de leidinggevende moet er zijn dan wel geprikkeld worden. Mijn indruk is dat de veranderurgentie bij de ICT managers nog relatief gering is.
Reflectie op eigen functioneren gebeurt te weinig. Ik merk ook dat oorzaken van minder succesvolle projecten te vaak worden gezocht op inhoudelijk niveau.
Een derde belemmerende factor om rekening mee te houden (naast de nog geringe veranderurgentie en neiging naar de inhoud te kijken) ligt in de persoonlijkheid van de ICT’er. Het is een generalisatie en verabsolutering maar zoals de salespersoon, financial of HRM’er heeft ook de ICT branche zijn stereotype professional die ook wel ‘nerd’ genoemd wordt. Dat wil zeggen de typische met het beeldscherm vergroeide professional. Een paar tegenstrijdigheden die we onder andere herkennen bij deze stereotype ICT’er; zijn behoefte aan duidelijkheid en anderzijds eigen armslag, behoefte aan erkenning en waardering, maar geringer oog voor de behoefte van de ander. Ik geloof dat – meer dan in andere branches - in de ICT omgeving de ‘nerd’ zijn plek kan vinden en van grote waarde kan zijn voor de firma. Het aansturen van een team met een hoger gehalte aan ‘nerds’ is echter een pittige opgave.
Samenvattend vind ik dat het sturen op verantwoordelijkheid, flexibiliteit en sociale vaardigheid grote pedagogische kwaliteiten vraagt van de manager in de ICT branche. Ik hoop met deze blog ook bij te dragen aan het vergroten van de veranderurgentie bij de leiding van ICT-bedrijven want daarvan ben ik nog niet overtuigd. Want de veranderurgentie komt met het vergroten van het zelfinzicht op eigen managementkwaliteiten.
