Veel organisaties willen effectiever en efficiënter worden.

Vaak is de reflex om dit te realiseren door leiderschapstraining of Management Development. De aanname is dan: als leidinggevenden hun vaardigheden versterken, komt de rest vanzelf goed.

Maar klopt die redenering wel?

Training is een middel – geen oplossing

In de praktijk zien we dat leiderschapstrainingen regelmatig worden ingezet zonder eerst goed te onderzoeken waar de échte oorzaken en oplossingen liggen.

Onbedoeld wordt hiermee de boodschap afgegeven:
"Het ligt aan jullie dat de organisatie niet goed functioneert."  Leidinggevenden worden vervolgens geacht kritisch naar zichzelf te kijken en hun stijl aan te passen.

Maar… wat als het probleem niet (alleen) in leiderschap ligt?

Denk in systemen: gebruik het 7S-model

Organisaties zijn net ecosystemen: alles hangt met alles samen.

Het beproefde 7S-model van McKinsey helpt om de organisatie als één geheel te analyseren. Door gebruik te maken van dit soort beproefde ‘brillen’ stap je niet in voorspelbare valkuilen en hoef je het wiel niet helemaal zelf uit te vinden.

Het onderscheidt zeven sleutelfactoren voor organisatie-effectiviteit, verdeeld over:

• Bovenstroom (‘harde’ factoren): Strategie, Structuur en Systemen
• Onderstroom (‘zachte’ factoren): Waarden en cultuur (Shared Values), Leiderschap (Style), Personeel (Staff), Vaardigheden (Skills)

Pas als je het hele systeem onderzoekt, kun je scherp krijgen wat er werkelijk nodig is om strategische doelen te realiseren.

Een praktijkvoorbeeld

Stel: een organisatie wil resultaatgerichter werken. De oplossing? Leiderschapstraining.

Maar wat blijkt bij nadere analyse:

• Strategie: er is een uitstekende lange termijn strategie geformuleerd, maar het ‘waarom’ en de urgentie daarvan zijn onduidelijk en er is geen vertaalslag gemaakt en gecommuniceerd over wat dit concreet van de organisatie vraagt.
• ‘Shared values’ en ‘Style’: de kernwaarden en gewenste leiderschapsstijl zijn onbekend en onduidelijk bij leidinggevenden en medewerkers, waardoor zij niet weten wat er van hen wordt verwacht en wat zij anders zouden moeten doen.
• Systemen werken vertragend of sluiten niet aan op verschillende primaire processen.
• Style en Systemen/ processen: teams zijn ooit ‘zelfsturend’ gemaakt waarbij leidinggevenden zijn ontslagen, maar na opheffing hiervan is er geen nieuw besturingsprincipe gedefinieerd. Hoe moet de besluitvorming verlopen?
• ‘Shared values’: er is een informele familiecultuur met eilandvorming, met weinig samenwerking tussen afdelingen. Tegenstellingen worden los van de formele organisatie opgelost via ‘konijnenpaadjes’ in ‘de onderstroom’, besluiten worden keer op keer herzien door strijd over het ‘hoe’ van zaken in plaats van eerst het ‘wat’ en ‘waarom’ met elkaar te verduidelijken, en potentiële synergievoordelen ten gunste van de cliënt tussen verschillende primaire processen blijven beperkt.

In zo’n situatie is leiderschapstraining op zichzelf onvoldoende.

De kracht van systeemdenken

Door eerst uit te zoomen en met het 7S-model te analyseren, krijg je zicht op:

• Wat zijn de strategische ambities?
• Welke structurele en culturele aanpassingen zijn nodig?
• Waar zit de energie en weerstand in de organisatie?
• Wat vraagt dit van leiderschap én van medewerkers?

Pas daarna kies je gericht de juiste interventies: ja, soms is dat een training. Maar misschien ligt de sleutel wel in het aanpassen van structuur, processen, besluitvorming of heldere gezamenlijke waarden.

Daadwerkelijk verandering realiseren

De kracht van het 7S-model ligt in de integrale blik. Het helpt organisaties te ontsnappen aan de trainingsreflex en in plaats daarvan te kiezen voor een aanpak die recht doet aan de complexiteit van organisatieontwikkeling.

Wil je échte verandering realiseren? 

Begin met een systeemanalyse, niet met een training.