Bij het werken op afstand speelt de uitvoering van het werk door medewerkers zich buiten het gezichtsveld van de leidinggevende af. Welke rol vervul je hierbij als leidinggevende?

Interessant is wat leidinggevenden ‘off the record’ vertellen over hoe zij het plots gedwongen werken op afstand ervaren. Opmerkelijk is dat zij vaak enigszins gegeneerd opbiechten: ‘eigenlijk heb ik nog maar weinig te doen’ en zelfs ‘ik voel me nutteloos.’ Zij vragen zich af: ‘wat moet mijn rol nu eigenlijk zijn en wat is mijn toegevoegde waarde nog, wanneer medewerkers zelfstandig thuiswerken?

Hoe erg is het eigenlijk dat je niet ziet wat medewerkers doen?

Die vraag levert verschillende reacties op. Sommige leidinggevenden zijn positief verrast over de gebleken productiviteit van medewerkers bij het werken vanuit huis in coronatijd. Terwijl ze voorheen dachten dat medewerkers zonder toezicht te veel bij het koffieapparaat zouden staan, blijkt nu dat ‘ze’ bij werken op afstand zónder controle net zo productief zijn, of zelfs productiever. Maar een andere reactie is: ‘ik weet niet goed wat hun resultaten zijn. De resultaten van medewerkers zijn vaak niet zichtbaar omdat ze in teams werken. En eigenlijk hebben we helemaal geen zicht op onze processen’.

Dit roept de vraag op: zijn fysieke aanwezigheid en directe sturing van de leidinggevende nu echt zo belangrijk, of is er iets anders nodig?

‘Control the controllables’: lessen van dit gedwongen werken op afstand lijken er drie te zijn voor de leidinggevende:

• effectief delegeren
• samenwerking bevorderen
• sturen op output.

Deze drie in samenhang lijken de kern te vormen van je leidinggevende rol. Ofwel: je richten op output- en op eigenaarschap of ‘taakzelfstandigheid’ van medewerkers en teams.

Doe je dat niet, dan heb je het voorlopig moeilijk! En ja, dat is ook onder ogen zien dat je eerder ‘dienend’ en faciliterend nodig bent….

Daarmee verschuift je rol als leidinggevende (nog meer) naar de rol van coach en facilitator, die kaders en output verheldert, randvoorwaarden schept, ondersteunt, delegeert en resultaten monitort en vertrouwen geeft.

En daarbij zou het vooral heel goed zijn dat medewerkers daarbij de gewoonte ontwikkelen om niet hoofdzakelijk naar de leidinggevende te luisteren, maar vooral ook naar zichzelf en elkaar, zodat zij hun kwaliteiten optimaal inzetten en op elkaar afstemmen. In lijn met de gedachte van ‘situationeel leidinggeven’ sta je bij deze leiderschapsstijl niet meer in het midden van het team, maar vervul je een actieve rol aan de zijlijn van een team dat uit zichzelf beweegt binnen de gegeven kaders richting gestelde doelen. Hierbij beschikken zowel medewerkers als leidinggevende over duidelijke criteria en informatie om de resultaten te monitoren. Medewerkers krijgen zo meer autonomie, binnen glasheldere kaders.

Het mooie hiervan is: dat autonomie in combinatie met voldoende sturingsmogelijkheden en onderlinge verbinding bijdraagt aan intrinsieke motivatie, betrokkenheid en bevlogenheid. Laat dat nou net iets zijn waarmee zowel de klant, de organisatie als de medewerker gebaat zijn….!

Bekijk ons aanbod: Workshops Samenwerken en leidinggeven op afstand. Stap goed toegerust de ‘nieuwe werkelijkheid’ in met de kortdurende ‘high impact’ workshops van AVOP: https://lnkd.in/eTEyrF7

Wil jij meer weten, neem dan gerust contact op met Martine Laudy op 020-6155456 of Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.