Ik weet dat ik best gevoelig ben voor afwijzing. Ook heb ik kennis van het mechanisme dat speelt bij een conflict. Toch kan de zuigkracht van het gekrenkte ego zo sterk zijn dat zelfinzicht en kennis niet genoeg zijn. Ik heb de behoefte om mezelf te beschermen door de ander als ‘fout’ te verklaren. De ander is lomp, incompetent, egoïstisch, opportunistisch niet integer enz. Ik scherm mij af want bijt nog liever mijn tong af dan te beamen dat ik me afgewezen voel.
De ‘escalatieladder’ van Glasl leert ons dat we ons in het conflict vaster ingraven en gezichtsverlies willen voorkomen. De ander moet buigen, we eisen excuses en stellen voorwaarden voordat we bereid zijn weer een opening te bieden. Psychologisch willen we de garantie hebben dat de ander ons niet gaat kwetsen door de bereidheid de onderpositie te kiezen. Omdat de ander er hetzelfde inzit en dus ook ‘ondergedrag’ van de tegenpartij eerst wil zien, zit het conflict op slot.
Ik heb dan iemand nodig die de durf heeft om mij te wijzen op mijn ‘geraaktheid’ en die het vertrouwen geniet bij mij waardoor ik open durf te zeggen dat ik mij gekwetst voel.
Groepen lijken op vergelijkbare manier te reageren als individuen, waarbij de leden een blok vormen en steun zoeken bij elkaar. Door de bevestiging die de groepsleden elkaar geven, verdiept en groeit de zwart-wit beeldvorming over elkaar.
Laatst werd mij gevraagd een analyse te maken van twee teams waar de samenwerking stroef loopt. Het zijn twee teams in de welzijnssector die samen een programma bieden om jeugd die dreigt (verder) te ontsporen te helpen om (terug) op het rechte pad te blijven. Die samenwerking was een succes waarbij elk team haar meerwaarde had en zij elkaar aanvulden. Het ene team legt op laagdrempelige wijze het contact en het ander voegt daar waar nodig expertise toe in de vorm van (doorverwijzing naar) schuldhulpverlening, opvang, verslavingszorg, etc. Na een periode van succes kwamen er op de teams matige teamleiders door slordige selectie en een krappe arbeidsmarkt. Het leidde tot verlies aan structuur, discipline. Bij problemen (zij moeten gezien de doelgroep werken onder lastige omstandigheden) was er weinig sturing en dreven de leidinggevenden op de emotiegolven van het eigen team. Beiden leidinggevenden stonden meer tussen de eigen mensen dan erboven en werden meegezogen in het conflict met uitgesproken ‘wullie zijn goed maar zullie deugen niet’. De afdaling van de escalatieladder was merkbaar en voelbaar in de interviews.
Goede samenwerking is een kwetsbaar goed en wanneer er ‘gedoe’ tussen teams is vraagt het wijsheid van teamleiders om niet vanuit ‘geraaktheid’ van het eigen team (over-) te reageren. Het kost inzicht in de dynamiek van een groep die een conflict heeft. Het vraagt persoonlijke stevigheid om niet mee te gaan met de zuigkracht vanuit de eigen groep (om de andere partij te diskwalificeren). En vraagt het overzicht om het conflict overstijgend (zowel van de andere kant als eigen positie) te zien. Het vraagt initiatief en moed om de andere teamleider uit te nodigen om de zaak op te lossen. Het moeten teamleiders zijn die het vertrouwen genieten bij hun mensen waardoor zij open durven te praten over hun kwetsbaarheid (binnen de eigen groep en later voor de andere partij). Het vraagt ‘overcompetente’ teamleiders om dit goed te krijgen (want dit zijn kwaliteiten die de doorsnee teamleider niet zomaar in huis heeft). Kortom met de slordige ‘makkelijke’ vervanging van de eerste teamleiders is niet voldoende stil gestaan bij de risico’s van een zwakke teamleider (en in dit geval toevallig twee teamleiders tegelijk). Het effect is het programma duur komen te staan door een dysfunctioneel programma en bovenal met de (toch al zwakke) doelgroep als grootste verliezer.
